Weil der oder die entfaltend Führende weiß, dass das Gelingen der Führungsarbeit wesentlich vom Einsatz der eigenen Person abhängt, arbeitet sie bewusst an der eigenen Persönlichkeit. Selbstkompetenz, Authentizität, emotionale Selbstregulation und reflektierte Werteorientierung sind zentrale Aspekte davon (1). Persönlichkeit ist das Fundament der zwei Grundsäulen allen führenden Handelns: des Wahrnehmens und des Urteilens. Besitzt die Führungskraft ein feines Gespür für Spannungen, Schwingungen und Tendenzen, so ist sie gut gerüstet, auf das menschlich-organisatorische Gewebe, das wir Organisation nennen, Einfluss zu nehmen (2). Hat sie zudem die Fähigkeit, eigene Bilder einer gelingenden Zukunft zu entwerfen, um ihrem Team positive Orientierungspunkte anzubieten und ist sie in der Lage, durch innere Klarheit und Konsistenz der Gruppe zur Entwicklung einer gemeinsamen Identität zu verhelfen, so wird ihre Wirkung nicht ausbleiben (3). Zwei entscheidende Momente dieses inneren Selbstverständigungsprozesses sind zum einen der „Moment der Wahrheit“, wenn in ganz konkreten Situationen klar wird, dass es des wegweisenden Einflusses bedarf. Und zum anderen der „Moment der Entscheidung“, in dem die Führungskraft die Entscheidung trifft, den eigenen Impuls als Orientierung für andere anzubieten. 

Auf Basis dieser drei innerlichen Grundaufgaben entfaltet sich die eigentliche Führungspraxis, deren Alltagsereignisse immer in der Spannung zwischen organisationalen Bedingtheiten und menschlichen Bedürfnissen stehen. Dieses Spannungsfeld als Spielraum zur Entfaltung sowohl der menschlichen als auch der organisationalen Potenziale zu gestalten, ist worum es bei der Führungsaufgabe geht. Und während dabei immer beide Seiten zu bedenken sind, ist die oder der Führende manchmal mehr mit der zwischenmenschlichen Seite beschäftigt und manchmal mehr mit der organisationalen. Auf der zwischen­­menschlichen Seite ist sie vor allem als begegnender, ermutigender und inter­venierender Mensch gefragt, dessen zentrales Werkzeug das Gespräch und die eigene Persönlichkeit ist (4). Auf der Seite der Organisation kann die Führungskraft z.B. dadurch Einfluss nehmen, dass sie organisationale Strukturen und Abläufe gestaltet oder in Gang hält. Ihre Führung erhält hier eine strukturierende, formgebende oder strukturerhaltende Wirksamkeit (5). Bei vielen alltäglichen Führungstätigkeiten geht es genau um die orchestrierende Verbindung und resonante Integration dieser beiden Ebenen, die nur im guten Kontakt zueinander sowie den beteiligten Personen und Kontexten möglich ist. Diese anspruchsvolle Verbindung bedarf einer taktvollen Interaktion aller Aspekte wie sie z.B. bei strategischen Planungen, Teambesprechungen oder Mitarbeiter­gesprächen gefragt ist (6). 

Wurden alle genannten Aufgaben gelingend bearbeitet, besteht die letzte Aufgabe von Führung schließlich darin, sich entspannt-gespannt zurückzulehnen und das menschlich-organisationale Gefüge, für das man Verantwortung übernommen hat, in seiner Lebendigkeit und Wirksamkeit zu betrachten – und zwar ganz bewusst ohne ständig nachzusteuern. Manche Dynamiken, gerade die kulturbildenden, brauchen Zeit und Raum sich zu entfalten und können nur im gezielten Los- und Zulassen erlebt – oder eben auch vermisst werden (7). Aus dem wachen Zulassen an der Grenze der eigenen Wirkungsmacht werden neue Wahrnehmungen relevant, auf welche dann zum richtigen Zeitpunkt die nächste taktvolle Intervention folgen darf.